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百媚ApP官方网站-以下文章起源于正和岛 
，作者拐枣?? 导读 ??PPT 越做越优美
，会议越开越长
，流程越跑越慢——但业绩呢？当治理作为不产生价值
，就成了内耗。美的 " 六条禁令 " 背后
，是把组织变薄、责任压实。少一些自我感动
，多一些真刀真枪。企业衰败很少始于表部竞争
，更多始于内部僵化。作者 | 拐枣起源 | 正和岛上个月
，美的集团披露 2026 年半年报。财报显示
，公司上半年实现交易总收入 2610.5 亿元
，同比增长 3.5%
，位居白色家电三巨头之首；归母净利润 264.5 亿元
，同比增长 1.7%。在业绩和利润维持双增长的同时
，表界对美的内部治理的会商也多了起来
，其中被反复提及的
，就是美的集团内部沟通严禁 PPT。此要求
，出自美的集团 2025 年签发的一份关于简化工作的文件
，其中提到了 " 六条禁令 "。别离为：内部沟通严禁 PPT ……其他如用 PPT
，一律要求白底黑字几行字一页以内；严禁他人代写资料
，含董事长总裁；严禁放工功夫开会、大局主义加班；严禁微信群喊标语举拳头；严禁手工发日报；严禁内部送礼。为何一份旧文件会反复引发关注？正是由于这份文件极具参照价值。中国经济正从高速发展朝着高质量发展转型
，这时辰
，一部吩祗业必然会经历增速放缓的阶段。面对业绩压力
，一些企业就容易产生焦虑
，从而在治理上产生一些有余的作为
，带来大局主义
，甚至让治理大于经营。中国上市公司协会会长宋志平说：" 若是思想只停顿在治理上
，不在经营高低功夫
，就会出大问题。"而越来越多的一把手和高级经理人意识到：不能搞大局主义
，要削减那些不产生价值的作为。不要在内部卷PPT
，成就都在表部美的禁用 PPT 不是孤例
，亚马逊早就这么干了。亚马逊提出在会议中 " 禁用 PPT"
，要求使用一页纸或六页纸的文本进行沟通。对于单一的汇报
，用一页纸就够了
，要求极端精辟。而对于大型汇报或复杂项目
，则要求在六页纸的领域内搞定。2023 年
，亚马逊首创人贝索斯在播客节目中直接点出了这么要求的原因。在贝索斯看来
，PPT 性质上是一种营销工具
，它的设计逻辑是为了说服听多。贝索斯以为：" 你最不必要的就是营销。在公司里
，你开会是为了追求真相。"简直
，当一位员工用 PPT 汇报时
，他的指标不再只是单一的解决问题
，而是造成了 " 让辅导认可我的规划 "。不是以客户为中心
，而是以老板或者辅导为中心。此时
，人们的精力都用在 PPT 的视觉设计、动画成效、措辞选择上
，没有真正去解决那些沉要的问题。当组织中的人都沉浸于卷 PPT
，将大量的功夫用在写出优美的 PPT 上
，就会忘了组织的主张。彼得 · 德鲁克早就提醒过
，组织内部皆成本
，成就价值在表部？
，不能搞大局主义PPT 只是大局主义的一个隐语。真正浪费性命的
，还有那些没有筹备的会、没有了局的会、不该开的会。相信好多人都有类似的经历：你坐在工位上工作
，辅导忽然通知你要开一场会。你整整听了两个幼时
，有无数人讲话
，但都不涉及沉点
，你听得云里雾里
，开了两三个幼时会议
，实现后
，你发现这场会议跟你没有任何干系？膳碌氖
，过一段功夫
，又要开一场会。议题没有变动
，还是将上次的会议沉新开一遍
，齐全没有价值。毛主席也曾敏感地批评过这种风尚：不只文章里、演寺凤有党八股
，开会也有的。" 一开会
，二汇报
，三会商
，四结论
，五散会 " ……会是时时从早上开到晚上
，没有话讲的人也要讲一顿
，不讲如同对人不起。总之
，不看现实情景
，死守着机器的旧大局、旧习惯
，这种景象
，不是也应该加以鼎新吗？还有一种说法：一家公司好不好
，看它开一场会就知路了。这种说法单一粗鲁
，判断一家公司好不好的维杜仔着多样性
，无法单凭开会就做出决断。但这句话也有肯定的路理
，从微观层面
，开会的简直确能看出一家公司将把稳力放在哪里；嵋槭亲橹茏钪苯拥乃跤
，一场会怎么开、开多久、谁参与、有没有结论、会后有没有追踪
，根基能看出这家公司的治理是求实还是务虚
，是尊沉功夫还是亏损性命。乔布斯极为注沉开会的效能
，在《疯狂的简洁》一书中
，就曾讲到了乔布斯在苹果公司的一些工作习惯。一次例行会议上
，乔布斯发现一位女人员和项目关联性不大
，乔布斯直接将其 " 请出 " 了会议室。乔布斯说：" 我不感触你有必要参与这个会议
，感激。"看似乔布斯不近情面
，却体现出了他的价值选择。" 非直接掌管人不参会 " 和 " 不去参与没必要的会议 " 是乔布斯开会的第一法令。乔布斯只开有价值的会
，且参会的人应该在会议中体现出价值
，这是他一向秉持的理想
，在执掌苹果 22 年中
，始终对峙这一规定。当然
，并非会议不沉要；嵋槭钦绞踝暄幼⒉鸾庵副
，同步工作、拉齐认知的必不成少的工具。关键在于该怎么开会。三星的九条开会准则极度值得参考：凡是会议
，必有筹备；凡是会议
，必有主题；凡是会议
，必有纪律；凡是会议
，必有议程；凡是会议
，必有了局；凡是会议
，必有训练；凡是会议
，必须守时；凡是会议
，必有纪录；凡是会议
，必有追踪。不是否决加班
，而是否决无效加班若是说
，PPT 是给汇报化妆
，会议是走过场
，而无效加班
，则是给 " 致力 " 演一场戏。美的集团严禁大局主义加班
，无疑撕下了 " 无效加班 " 的面具。彼得 · 圣吉在《第五项建炼》中反复强调一个概想：结构影响行为。当系统结构出了问题
，身处其中的人会做出看似不理性、但在结构内却 " 合理 " 的选择。加班
，正是如此。在初期
，公司强造或激励加班
，通过耽搁工时增长产出
，短期内业绩的确有所提升。但当出产力达到极限
，就不见效了。并且
，长功夫的加班
，会亏损员工对工作的周到
，反而会扼杀创新。这背后和官僚主义息息有关。官僚主义往往不看了局
，只看作为。当组织不以了局为导向
，而是把 " 谁走得晚 " 和 " 谁更致力 " 挂钩
，加班就不再是实现工作的伎俩
，进而演变为假装致力的方式。因而
，大局主义加班就出现了。固然人在工位
，但产出并没有提高
，白白浪费性命。《人民日报》上的一段话就说得极为透辟：官僚主义引发大局主义
，大局主义助主座僚主义。上级的官僚主义催生下级的大局主义
，下级的大局主义糊弄上级的官僚主义。方洪波提出严禁放工功夫开会、大局主义加班
，正是在沉塑价值导向
，公司否决的不是加班
，而是大局主义加班
，要器沉了局和效力。造度和流程
，要为业务服务流程和造度极度沉要。迈克尔 · 哈默在《企业再造》中
，有一个极度鲜明的概想：能确保公司获得悠久成功的关键不是产品
，而是创造产品的流程。好产品不能造就赢家
，是赢家造出了好产品。任正非也说过：华为竞争力不是人才
，而是造就人才的机造。好的造度和流程
，可能为公司造就人才
，创造好产品。但有时辰
，一些落后的造度和流程
，也会让治理大于经营。有这么一则尝试故事：尝试人员将四只猴子关入笼中
，只有有一只去拿梯子顶端的香蕉
，全数猴子城市被冷水喷淋。反复几次后
，猴子们学会了：谁靠近梯子
，就群起而攻之。随后
，尝试人员逐只代替猴子。新来的猴子一靠近梯子就被打
，却不知路 " 为什么 "。最终
，笼中满是从未被水喷过的新猴子
，但它们依然严守 " 不能碰梯子 " 的规定
，哪怕喷水装置早已拆除。这则故事点破了一个真相：造度和流程是存在惯性的。若是不改革
，那么造度和流程就会脱离初衷
，造成不成质疑的教条。在一些组织里
，往往也会产生类似的情况：推动一项工作
，必要五六幼我审批
，有一些人和业务自身没有关系
，但还是要让他们审批
，一套流程跑完
，好几天从前了。流程是为人服务的
，是为了推动业务发展的
，但慢慢地
，却成为了业务发展的故障。驰名企业家宁高宁在正和岛新质企业家全球遴选打算首期班课程中
，分享了 6S 治理系统
，其中一项正是内部审计系统。通常的财政审计
，查的是员工差旅费有没有多花。尤其是当公司遇到瓶颈的时辰
，想通过这样的方式降本增效。但是
，若是审计止步于此
，就会带来对抗：销售人员为了不多花差旅费
，索性不出差。审计越严
，业务越萎缩。造度和流程从推动业务
，造成了故障业务。而宁高宁的内部审计系统
，则是强调审计要推动公司业务发展
，要对公司战术、运营质量和效能进行综合评价。两者的区别不在于审计的严格水平
，而在审计的主张：是为了管控而审计
，还是为了经营而审计。业务是所有工作的起点
，造度和流程只是伎俩
，不是主张。充分放权
，让一线的人指挥炮火另表
，组织层级过多
，也容易导致治理大于经营。组织层级太多
，每一层治理者都必要体现自己的价值。好比
，层级从 3 层造成 7 层
，中央就多出大量 " 治理岗位 "。他们的工作容易造成：开会、审批、汇报、造订流程、查核下级。这些作为看起来都很有价值
，但现实上远离客户
，也没有带来利润。组织资源大量亏损在内部协调上
，而非向表兵戈。并且
，层级越多
，一线听到的炮火声传到决策层的速度就会越慢。信息逐级传递的过程中
，信息含量也会逐步降低。等决策层看到报表时
，市场可能已经变了。这时组织会更依赖 " 治理作为 " 来添补
，加流程、加报表、加会议
，进一步加剧治理大于经营。所以
，越来越多的公司器沉扁平化治理
，起头砍层级。亚马逊沉点砍掉 L5-L7 级此外中层治理层
，以削减官僚层级、适配 AI 带来的流程简化需要。就在几个月前
，人们也在会商 AI 到来后
，组织状态会产生变动
，将去中心化
，一大批只会上传下达的中层即将隐没。而国内表好多企业的案例
，都充分验证了这一点。美的也是如此
，自 2012 年方洪波接棒后
，就一向在拆治理层级
，方洪波直言：" 组织层级越多
，信息衰减越严沉
，决策效能越低。"美的一方面削减层级
，另一方面对峙分权治理
，逐级分权
，充分授权
，即集团对事业部门权
，事业部对下属产品公司和营销公司分权
，产品公司和营销公司持续对下一级部门分权
，真正做到让 " 听得见炮火的人决策 "。美的内部
，还奉行 "38 准则 "。"3" 指的是事业部总裁到一线员工之间
，治理层级最多只有 3 级
，"8" 则要求
，若是组织里不到 8 幼我
，这个组织就会被拿掉
，若是只有两三幼我
，不设辅导层。这样做
，能够让基层直接与高层对话
，从而提升市场响应速度
，并直接对经营的业务掌管。其实
，这些企业都是在做统一件事：把组织变薄
，把责任压实。治理少一点
，经营多一点。这或许就是 " 大路至简
，实干为要 "的真正寓意。结语回过甚来看
，作为一个占有 19 万员工的巨型公司
，美的开会禁用 PPT
，性质上是在做一路减法题：减掉不产生价值的作为
，回归经营之本。时隔一年多
，美的也给其它企业提供了一个参考样本
，当经济从高速转向高质量发展
，企业从规模扩张转向效能驱动
，考验的正是回归性质的能力。少一些 PPT 里的自我感动
，多一些市场上的真刀真枪；少一些会议室里的高谈阔论
，多一些一线炮火中的决策。牢固的碉堡往往是从内部攻破的
，企业的衰败也很少始于表部竞争
，更多始于内部的僵化和内耗。企业只有持续地自我革命
，拔除大局主义
，练好内功
，能力走得更远。—— · END · ——沉磅推出：中原基石治理征询集团中国治理征询的启发者和当先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战术丨营销丨研发丨出产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 利用为了便于您收到最新推送
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